Как перестроить команду после смены бизнес-модели

Предприниматель Антон Зиновьев – о том, как HR-менеджмент его компании
эволюционировал вслед за эволюцией бизнеса.

Наш финансовый бизнес, известный под брендом CarMoney, вырос из
компании «Точка займа», которая занималась потребительскими займами до
зарплаты и под залог передвижных транспортных средств (ПТС). В
какой-то момент мы пришли к пониманию, что на рынке
микрофинансирования будет востребована агентская модель бизнеса,
предполагающая привлечение клиентов, в том числе, с помощью сети
региональных партнеров. В итоге мы продали бренд «Точка займа», решив
сохранить, по нашему мнению, главную его ценность – экспертизу.

Для специалистов «Точка займа» изменение модели бизнеса означало
резкое изменение привычных подходов к работе. Если раньше они
трудились в успешном устоявшемся бизнесе, то теперь им предстояло
перейти в стартап на совершенно другие условия и задачи. Мы понимали,
что удержать всех сотрудников, чьи профессиональные навыки не вызывают
вопросов, – задача совершенно невыполнимая. Но мы ее и не ставили.
Главным было – выделить и сохранить ту часть коллектива, которая
готова и способна ответить на амбициозные вызовы нового дела.

Первая задача: сохранить экспертизу


Может показаться прописной истиной, но во многом определяющий момент в
становлении новой компании и ее развитии – драйв, с которым вы
подходите к решению новых и новых проблем. Невозможно построить
успешный стартап, если твои сотрудники ждут окончания рабочего дня.
Нужны люди, которые готовы работать и в 11 вечера. Или те, которые в
спешном порядке могут перекопать всю свою контактную базу для того,
чтобы найти необходимую здесь и сейчас экспертизу.

Драйв, местами фанатичное желание дойти до намеченной цели – это
дополнительная инъекция, которая позволяет проходить какие-то
непредвиденные трудности.

Такого рода амбициозность стала для нас главным критерием, по которому
одни сотрудники оставались с нами в новом деле, а другие – нет. В
нашем случае деление прошло примерно поровну и около 50% команды
удалось сохранить. И хотя некоторых специалистов с точки зрения
профессиональных навыков, можно считать потерей, я абсолютно убежден,
что с людьми, которые не готовы принять на себя определенный набор
управленческих функций, а, следовательно, и некоторого взгляда
собственника на проделываемую работу, построить успешный бизнес
невозможно.

Поэтому от одной задачи – сохранения тех специалистов, которые нам
подходят, – мы перешли к другой – привлечению новых. Набор сотрудников
в стартап – нетривиальная и сложная задача. И теперь на повестке дня
для нас встал куда более широкий спектр факторов, требующих нашего
внимания.

Вторая задача: набрать новых сотрудников


Кроме упомянутой амбициозности, в первую очередь следует сказать о
том, что невозможно строить новое дело с людьми, которые не разделяют
твои ценности. К нам на собеседование (и, вероятно, это определенная
специфика финансового рынка) время от времени приходили люди из других
кредитных организаций, которые в числе прочего говорили, что, хотя и
работают в финансовой компании, свои деньги там не хранят. Для меня
это значит, что человек ведет клиента к тому, во что сам не верит.
Какой бы классный ни был специалист, как бы эффективно он ни привлекал
к нам новых клиентов, такому с нами не по пути.

Второй фактор – набор компетенций. Стартап не может принимать на
работу сотрудников, которых предстоит «тянуть». Более того, я убежден,
что начинающий бизнес должен привлекать людей, на уровень выше,
которые готовы научить нас, которые уже проходили те процессы
становления и развития, которые нам только предстоят. Вместе с тем, мы
приветствуем готовность обучаться от новых и менее опытных
специалистов.

Вечная дилемма – взять недорогого сотрудника и сократить собственные
«косты» или пригласить специалиста уровнем выше и сохранить темпы
роста и эффективность работы команды. Мне кажется, второй путь более
продуктивным, даже если ради него предстоит чем-то пожертвовать –
вплоть до того, чтобы поделиться долей.

Конечно, мы не можем на рынке труда конкурировать с финансовыми
гигантами, но с другой стороны, часто оказывается, что нам не подходят
люди, за спиной которых, к примеру, долгая работа в крупном банке.
Люди, готовые годами сидеть на одной позиции и большой зарплате, вряд
ли подойдут под решение задач стартапа. Это не универсальное правило,
но часто оказывается очень действенным.

Есть некоторый набор вопросов, я задаю их на собеседовании, которые
помогают лучше понять соискателя и оценить, насколько он подходит нам.
Я часто спрашиваю о хобби не с точки зрения узнать, клеит ли кандидат
модели кораблей или бегает марафоны, а с тем, чтобы увидеть, насколько
он увлечен этим, насколько «горят его глаза», чтобы понять, способен
ли он увлечься новой идеей. Я обращаю внимание на то, каким телефоном
он пользуется – если передо мной обладатель кнопочной Нокии без
установленного WhatsApp, то всего скорее это человек не хочет или не
может учиться чему-то новому. Обязательно мы проговариваем, что
заставило кандидата начать поиск новой работы – в этом разговоре
обычно проявляются ценности человека и становится понятно на примере
конкретной ситуации, подходит ли он нам ментально.

Я также уверен, что поиск кандидатов на ключевые позиции не терпит
спешки. Важно, чтобы совпали все части одного пазла – так и только так
открывается путь к новым задачам и целям. К примеру, больше года мы
искали специалиста по привлечению оборотных средств. На собеседования
приходили профессионалы, с тем наборов «скиллов», которые нам
требовались. Но они не подходили нам по упомянутым выше критериям.
Только теперь, год и два месяца спустя, мы смогли закрыть эту позицию.

Следом за составлением команды, которая поведет ваш бизнес в светлое
будущее, встает вопрос взаимодействия с ней. Вопрос такой же, если не
большей, важности. Потому что очевидно, что процессы, которые
выстроены в крупном предприятии отличаются от тех, которые есть у нас.
Мне хочется остановиться на нескольких важных моментах.

Третья задача: выстроить новые взаимоотношения в команде


Cначала о том, каким должен быть HR-отдел в компании-стартапе. Нам
крупно повезло: все функции HR взял на себя сотрудник, который вместе
с тем, на встречах с нами вставал в позицию собственника, партнера и
эксперта. В одном лице мы получили человека, способного транслировать
внутренние процессы, которые идут в компании, анализировать их,
сверять со стратегией развития, и давать экспертную оценку с
возможными путями решения тех или иных вопросов.

Со временем, компания уходит от принципов семейности, на которых
строится на первых этапах. Мы начинаем делегировать какие-то
стандарты, правила. Это неизбежный процесс на этапе масштабирования
бизнеса.

Во-вторых, важное отличие стартапа от крупного сложившегося бизнеса –
его гибкость. И здесь нужно выстроить взаимодействие с командой таким
образом, чтобы своим примером подталкивать сотрудников к проявлению
инициативы и, одновременно с этим, создать подходящие условия для
того, чтобы ни к любой инициативе не было преград. Мы стараемся
постоянно транслировать, что не существуем в категориях «правильно»
или «неправильно» и всегда готовы к тому, чтобы разобрать
бизнес-процесс по кусочкам, а потом собрать снова, выкинув из него
какие-то детали, или поменяв их местами.

Именно таким образом появилось, к примеру, наше ключевое конкурентное
преимущество, которое касается вопросов реализации залога. Все
привыкли к парадигме, в которое, если клиент не отдает деньги, то
автоматически начинается судебная тяжба с кредитором, продажа предмета
залога – транспортного средства – и так далее. Мы же сломали страх –
не дожидаясь суда прийти к самому клиенту и объяснить ему все минусы
судебных разбирательств. Клиент узнает о том, где лежат грабли до
того, как на них наступил, что в конечном счете, сокращает наши
издержки и повышает прибыль.

С ростом бизнеса не всегда удается сохранить такую гибкость. Мы высоко
ценим тот драйв и азарт, который есть в наших сотрудников, но
прекрасно понимаем, что с ростом бизнеса возникает все меньше случаев
для его проявления. Для нас решением стало проектное подразделение,
некоторый полигон, на котором можно обкатывать те или иные возникающие
идеи. Желание экспериментировать в масштабе всего бизнеса может
оказаться рискованным, поэтому важно иметь такое поле для
экспериментов, и в случае успехов, попытаться экстраполировать это на
всю компанию. Кроме того, проектное подразделение позволило нам решить
еще одну важную задачу – даже если эксперимент с той или иной идеей
проходит без успеха, это позволяет команде быть в тонусе и не терять
интереса к уже устоявшейся работе.
Антон Зиновьев Генеральный директор CarMoney

Делимся интересными новостями

Новые интервью каждую неделю. Оставьте ваш адрес электронной почты:

Смотрите также:

Основатель CarMoney Антон Зиновьев запустил конкурс бизнес-идей на 1 млн рублей

Основатель сервиса онлайн-кредитования под за...

Читать дальше

Основатель CarMoney Антон Зиновьев — в развернутом интервью Forbes Russia

Если сравнивать с банком, то мы выдаем...

Читать дальше

Пять способов найти деньги для МФО: от классики до фантастики

У банка денег не получить. Особенно если ты –...

Читать дальше

Выбор региона

Сумма займа руб.
Срок займа
Ежемесячный платеж руб.
Дата оплаты Сумма платежа Основной долг Проценты Сумма задолжности

Вы можете погасить займ в любой день без штрафных санкций.
Проценты за пользованием займом рассчитываются исходя из фактического количества дней пользования.
Представленная информация не является публичной офертой.